Откровения сотрудницы EPAM о том, почему в компании сложно получить повышение, вызвали бурное обсуждение.
Мы спросили у ИТ-компаний, как у них работает система карьерного и зарплатного роста. Получили ответы от 5 компаний: Andersen, Intetics, Gismart, Artezio, IDF Technology.
Откровения сотрудницы EPAM о том, почему в компании сложно получить повышение, вызвали бурное обсуждение.
Мы спросили у ИТ-компаний, как у них работает система карьерного и зарплатного роста. Получили ответы от 5 компаний: Andersen, Intetics, Gismart, Artezio, IDF Technology.
— В компании есть три уровня джуниоров, три уровня мидлов и два уровня сеньоров. Чтобы перейти с одного уровня джуниора на другой, нужно три месяца. У мидлов такой переход занимает 6 месяцев, у сеньоров — год.
До прошлого года у нас было два уровня мидлов. Мы ввели третий, чтобы человек мог пересматривать прогресс в своих знаниях и достижениях, и запрашивать прибавку к зарплате.
Например, Middle 3 — переходный этап от крепкого мидла к сеньору. По сути он уже сеньор, но еще полгода мы даем на укрепление практики в новых обязанностях, чтобы уверенно работать на проекте как Sen1.
Ассессмент — это всесторонний скрининг.
То есть чтобы перейти с одного уровня на другой, человек должен повысить свои компетенции, подтвердить это фидбеком с проекта, фидбеком от коллег и пройти технический экзамен.
При этом сотрудник не остается один на один в определении направлений своего развития. В этом ему помогает ресурсный менеджер. Он разрабатывает индивидуальный план развития, своего рода дорожную карту на определенный период, ставит определенные цели. Например, пройти какой-то курс, прочитать определенную литературу, усовершенствовать практику по определенной теме.
Также ресурсный менеджер помогает с материалами, определяет, какие дополнительные направления необходимы и интересны для развития сотрудника, в том числе с учетом того, чтобы мы хотели от специалиста при переходе от одного уровня на другой. Он же будет делать промежуточные сверки до того, как сотрудник перейдет на следующий уровень.
Технический экзамен
Для экзамена сотрудник готовится по определенным темам, которые включены в матрицу. У каждого отдела она своя.
Например, у бизнес-аналитиков и системных аналитиков в матрицу включено все, что касается извлечения требований, их документирования, управления изменениями и рисками. Также включены блоки, касающиеся разработки проекта — методологии, фазы, интеграции, архитектура, информационная безопасность и многое другое.
Сотрудник при переходе с одного уровня на другой на экзамене должен ответить на вопросы в рамках матрицы. Для каждого уровня требуется определенная глубина знаний по каждой теме. Плюс надо подтвердить тему практикой.
Экзамен проводится в устной форме, длится 1-1,5 часа, иногда 2. По итогам экзамена интервьюер фиксирует ответы, по каждой теме пишет краткий фидбек и общее решение — достоин ли сотрудник перевода на следующий уровень либо нет.
Случается, в целом, например, аналитик показал себя хорошо на экзамене, но интервьюер отметил некоторые некритичные пробелы. В таком случае интервьюер ставит соответствующую оценку и пишет список рекомендаций, что сотруднику нужно подтянуть, какие темы изучить и какие ресурсы для этого использовать.
Такой фидбек анализирует ресурсный менеджер. А для сотрудника это точки роста, поэтому в список целей вносятся корректировки до следующего пересмотра.
В компании можно расти в рамках отдела. Например, основная технология у сотрудника бизнес-анализ, а системный анализ он для себя выбирает как дополнительную. И наоборот. Также есть интересные комбинации обязанностей — PM/BA, PO/BA.
Можно переходить из одного отдела в другой. В этом случае мы связываемся с руководителем другого отдела, определяем готовность сотрудника, его потенциал. И если все хорошо, то сотрудника переводим.
Например, бизнес-аналитики иногда переходят в Project Management, системные аналитики в BI/Data Science. Также в компании работает много архитекторов, которые раньше были разработчиками.
Отдельно можно затронуть позицию сеньора. Для специалистов такого уровня важны прежде всего самостоятельность, автономность работы на проекте, способность обрабатывать большой объем задач. Он должен уметь правильно анализировать связи, предлагать решения. То есть быть надежным участником команды, а лучше двигателем проекта, усиливать его ценность своей экспертизой.
От уровня мидл мы предлагаем развиваться дополнительно по трекам — эксперты, ресурсный менеджмент. И к уровню сеньор уже закрепиться в выбранном направлении.
Для развития сотрудников у нас, во-первых, есть своя обучающая база по всем технологиям, а также курсы менеджменту и переговорам. Также мы можем обращаться к внешним ресурсам, компенсировать сдачу международных сертификатов. Иногда приглашаем консультантов.
Мы поощряем сотрудников участвовать в жизни компании, особенно ожидаем это от сеньоров.
Некоторые сотрудники могут считать, что компания слишком много требует при переходе с одного уровня на другой. А они хотят просто работать на проекте, и чтобы их не трогали.
Но рынок очень конкурентный. Поэтому при переходе с одного уровня на другой надо расти, развиваться. Кажется, что ставится большое количество целей, и вроде как тяжело все успеть — и работать на проекте, и развиваться. Но это дает хороший результат.
Для каждого уровня установлена своя вилка по зарплате. В рамках этой вилки сотрудники получает повышение.
У сотрудников есть возможность получать не только зарплату, но и дополнительное денежное вознаграждение за какие-то активности. Проведение собеседований, организация митапов, помощь коллегам, менторинг стажеров и др. У нас предусмотрены годовые бонусы за активности экспертов и ресурсных менеджеров.
— В компании действует система Performance Review. Она позволяет получить объективную оценку компетенций и деятельности сотрудника. Кроме того, Performance Review — необходимое условие для изменения должности, уровня компенсации, дополнительных бонусов, а также постановки профессиональных SMART целей на будущий год.
Performance Review проводится раз в год. Срок может меняться (сокращаться или увеличиваться) по требованию руководителя подразделения, технического директора, директора по персоналу, руководителя Talent Management Team. Сотрудник также может изменить сроки Performance Review, если есть объективные причины.
В Performance Review кроме сотрудника и его менеджера участвуют:
Во время Performance Review специалистов уровня Lead и Senior присутствует Delivery Director.
Для проведения Performance Review сотрудников в Intetics используются специально разработанные формы. Их основная составляющая — 15 профессиональных компетенций, которые позволяют оценить hard и soft скиллы, и оценка 360°.
В процессе Performance Review проводятся:
По итогам оценки 360 составляется Individual career plan (ICP) и ставятся цели на следующий за Performance review период. Чтобы успешно пройти Performance Review, сотрудник должен набрать от 80 баллов.
Весь процесс Performance Review в Intetics автоматизирован. Команда Talent Management Team постоянно работает над улучшением системы автоматизации и ее усовершенствованием:
PR помогает:
— Раз в полгода (летом и зимой) в компании проходит Performance Review.
На летнем рассматриваются промежуточные результаты работы и подводятся итоги полугодия. Зимнее PMO — более серьезная процедура, где оцениваются выполненные цели и подводятся итоги.
В основном все повышения идут по итогам зимнего «ревью». Впрочем, по итогам летнего тоже возможен пересмотр зарплаты и уровня.
Чтобы участвовать в PMO, сотрудник должен пройти испытательный срок. Далее раз в полгода руководитель выставляет подчиненному Goals (цели) в корпоративной системе BambooHR. За указанный промежуток времени нужно достичь не меньше трех реальных целей.
В процессе PMO сотрудники получают автоматизированную форму с двумя вкладками.
Певая вкладка — вопросы, на которые необходимо ответить в рамках Assessment и дать обратную связь по своим задачам и удовлетворенности работы в компании.
Вторая вкладка — шкала прогресса от 0 до 100. Сотрудники заполняют её с комментариями о том, что сделали для достижения поставленных целей. Шкала заполняется на протяжении полугода, чтобы руководитель видел прогресс.
Также к Assessment можно прикрепить файл, где сотрудник более детально расписывает процесс и прогресс достижения целей.
Помимо этого, на PMO собираются отзывы у коллег по команде, руководителей и подчиненных.
Ответы приходят менеджеру, который также дает обратную связь, что сотруднику необходимо улучшить, на что обратить внимание.
Исходя из достигнутых целей, отзывов, заполненного «ассессмента» обсуждаются плюсы, минусы, цели, повышение уровня и пересмотр зарплаты. Далее руководитель согласовывает изменения с СТО и на заключительном митинге с сотрудником объявляет о решении.
Пересматривать зарплату в компании стараются в рамках PMO. Но есть случаи, когда сотрудник может попросить повышения и не в рамках полугодового ревью. Например, если расширяется отдел, увеличивается количество подчиненных и растет объем ответственности. Компания готова рассматривать запросы сотрудников в любое время, индивидуально используя процедуру пересмотра, которая похожа на стандартное PMO.
Достижение целей также влияет на годовой денежный бонус. В зависимости от результатов он может составлять от 50 до 100% от месячной зарплаты.
Сейчас в IDF Technology разрабатывается «Матрица скиллов», где для каждого уровня — Junior, Middle, Senior, Lead — прописаны стэк технологий, hard- и soft-скиллы. В некоторых отделах такая система уже внедрена и активно используется.
Своя матрица разрабатывается для каждого департамента непосредственно его «лидом», чтобы «ассессмент» соответствовал работе отдела и включал только используемые технологии на проектах.
Также в этом году сотрудники могут включать в свои цели прохождение профессионального курса для последующего применения на проекте. Такие курсы оплачивает компания. Эту практику мы начали с отдела бизнес-аналитиков.
Плюсом можно назвать достаточно частый пересмотр зарплаты и «левела» сотрудников в компании. К тому же каждый сотрудник через Goals видит план развития в компании на полгода-год вперед, а именно, что необходимо улучшить, чтобы достичь следующего уровня.
Минусом может быть субъективное отношение сотрудника к процедуре PMO и соответствию «Матрице скиллов», чтобы пройти Assessment. Но, как правило, если все Goals достигнуты, отзывы положительные и замечаний у руководителя нет, проблем с пересмотром заработной платы и уровня специалиста не возникает. Поэтому раз в год повышение зарплаты получают почти все сотрудники компании.
— В компании дважды в год проводятся Performance Review. В процессе Performance Review оценивается:
Также определяются зоны роста. Мы используем метод оценки 360, чтобы получить максимально объективный фидбек через закрытый опрос руководителей и коллег.
Кроме того, во многих командах есть матрица компетенций, в которой прописаны все необходимые навыки по позициям.
Например, так прописаны необходимые навыки для Junior QA:
«Базовые знания в предметной области без опыта их практического применения, или имеет минимальный опыт. Как правило, он работает под руководством более опытного коллеги. Умеет решать простые задачи, но не умеет планировать этапы развития проекта. Нуждается в подробной информации о задачах и способах их выполнения».
А так — для сеньора:
«Обладает передовыми знаниями в предметной области и опытом их практического применения. Получает знания от коллег как внутри коллектива, так и за его пределами. Совершенствует принятые методы и технологии работы в своей предметной области в рамках своих индивидуальных задач. Обладает глубокими профессиональными и гибкими навыками и пониманием сферы применения, может видеть перспективу и последствия изменений. Работает автономно без надзорного руководства».
На основании всего этого компания может рассмотреть вопрос повышения или пересмотра заработной платы или же самостоятельно его инициировать.
Плюс подхода в том, что за счет сбора фидбека для Performance Review от нескольких коллег компания получает четкий профессиональный портрет сотрудника. Это делает оценку более объективной.
Мы постоянно работаем над автоматизацией HR процессов внутри компании, чтобы оценка работы сотрудников была максимально простая, прозрачная и в тоже время объективная.
Компании важно, чтобы сотрудникам было комфортно в их занимаемой позиции. Поэтому мы всегда рассматриваем варианты развития их внутреннего потенциала, мониторим актуальные практики и подходы на рынке, учитываем наши особенности, например, переход на формат работы Remote First и возможность работать удаленно из любой точки Европы. Тестируем новые подходы и потом вносим изменения в наши процессы.
Компания ежегодно проводит аттестацию сотрудников. Это инструмент, чтобы оценить прогресс развития за отчетный период, получить централизованную обратную связь от руководителя и сотрудника.
Учитывается не только оценка работы сотрудника со стороны руководителей, но и самооценка самого специалиста. То есть на результаты аттестации влияет и то, как сам специалст оценивает себя. Это делает общую оценку максимально прозрачной и многогранной.
Формат аттестации смешанный и состоит из двух этапов:
С определенных должностей на такие встречи приглашается и исполнительный директор. Как правило, речь идет о руководящих позициях или о сотрудниках, которые непосредственно подчиняются и работают с топ-менеджментом компании.
На таких встречах сотрудники могут обсудить любые волнующие вопросы, высказать свои пожелания, в том числе по развитию — как карьерному, так и технологическому.
Плюсы и минусы
Вероятно, минус системы в том, что аттестация проводится раз в год. Это большой срок для оценки, особенно на динамичном рынке. Сотрудники за это время могут сменить ни один проект, а технологии устареть.
Но пока мы не готовы уменьшать интервал аттестации. За последние два года слишком многое изменилось как в типе наших проектов, так и в обстановке вокруг. Поэтому мы продолжаем придерживаться формальной процедуры и с разных сторон усилили коммуникации с сотрудниками, чтобы оперативно реагировать на их запросы.
Компания придерживается гибкой системы. С одной стороны, мы постоянно отслеживаем рынок и стараемся держать заработную плату, как минимум в медиане. Также превентивно инициируем изменение зарплаты тем или иным сотрудникам.
С другой стороны, мы всегда открыты к диалогу. Любой сотрудник может обратиться к руководству с просьбой о пересмотре уровня заработной платы. Мы рассматриваем запрос, оцениваем, как сотрудник работает на проекте, после чего принимается коллегиальное решение. Но мы в любом случае мы ориентируемся на показатели нашего бизнеса и рынок ИТ в целом.
Рэлацыраваліся? Цяпер вы можаце каментаваць без верыфікацыі акаўнта.