Быть руководителем — это не только про управление проектами, но и про искусство мотивировать, принимать сложные и непопулярные решения, давать обратную связь. На реальных кейсах разбираемся с экспертами в секретах мастерства, которые помогут вам стать настоящим лидером.
Быть руководителем — это не только про управление проектами, но и про искусство мотивировать, принимать сложные и непопулярные решения, давать обратную связь. На реальных кейсах разбираемся с экспертами в секретах мастерства, которые помогут вам стать настоящим лидером.
Мнением поделились:
- Вячеслав Панкратов, CEO, co-founder Stratoplan Management School
- Александр Орлов, co-founder Stratoplan Management School
Дать корректную обратную связь — скил на уровне высокого искусства. Он требует внимательности, высокого уровня эмоционального интеллекта и коммуникации.
Как быть, если ты один из лучших тестировщиков в компании и хороший менеджер, но не знаешь, как корректно сказать новому человеку в команде, что допускать ошибки по пятому кругу — не норма?
Когда чего-то нет в нашем опыте, нам кажется, что это может иметь непредсказуемые последствия и реакцию человека. Это нормально.
Задачу «а как надо делать» можно разделить на две. На этапе постановки задачи стоит проговорить вариант контроля. Например: «Смотри, мы с тобой в связке менеджер-инженер такую задачу раньше не делали, поэтому я предлагаю поэтапный тип контроля. Ты выбираешь решение, мы его смотрим, далее делаем несколько шагов вперед, анализируем и идем дальше».
Также необходимо озвучить факты. Рассказать, что уже пятый раз возвращаешься с обратной связью, но она не работает. И спросить сотрудника, что он об этом думает. Здесь важно помолчать, чтобы человек сам озвучил, видит ли он проблему и вы вместе смогли выработать другой тип постановки/контроля задачи».
Озвучьте, как видите ситуацию и чего хотели бы: «Смотри, сейчас происходит так, что ты берешь задачу, выкатываешь ее, а потом в ней обнаруживаются одна за другой 5 ошибок, в итоге плывем по времени. Хотелось бы, чтобы в том, что ты выкатываешь, в идеале, не было ошибок совсем, но, если смотреть реально, максимум одна-две. Что ты про это думаешь?»
Внимательно послушайте. Возможно ли, чтобы получалось так, как вы хотите? Что он будет делать иначе, чтобы получалось так? Нужна ли ему какая-то помощь от вас или других более опытных коллег? По итогу, важно, чтобы человек проговорил ответы. Пусть это будут его слова, его обещания и его ответственность.
Вам нужно договориться до чего-то, чего раньше не происходило, причем максимально конкретно Иначе вряд ли что-то изменится. «Я постараюсь быть более внимательным», — не должно вас устроить. А это как? Как ты постараешься быть более внимательным?
Часто в компаниях руководители все сами тащат на себе. Причин в этом — масса: от боязни делегировать до простого недоверия сотрудникам. Но что делать специалисту, который ощущает стагнацию в своей карьере и не видит будущего в компании из-за такого поведения руководителя?
Во-первых, допустить, что шеф тоже живой человек. Что у него в предыдущем опыте были ошибки, которые привели его к подобной модели поведения.
После этого стоит выбрать момент, когда в проекте все хорошо, ничего не горит и не падает. Подойти к руководителю и сказать: «Я вижу, что вы тащите задачи A и B, потому что только вы это можете делать. А почему вы тянете задачи C, D и E — я не понимаю». После этих слов важно помолчать, чтобы руководитель включился в разговор и вы услышали, почему он так делает.
Независимо от причины, которую он озвучит, вы применяете универсальный секретный метод, в котором достаете факты, где его «я сам» привело к переделыванию работы. Факты достаем по одному и не злорадствуем. Задача: убедить попробовать по-другому. Для начала — на месяц.
В вопросе — ваша оценка ситуации. Она может быть ошибочной. Поэтому нужно прояснить несколько моментов:
- Шеф знает, что вы хотите расти?
- Вы с ним это обсуждали?
- Он готов вас поддержать?
- В чем должна выражаться эта поддержка?
- Вы договорились о первых шагах, которые вы и он будут делать в направлении вашего роста?
- Этого не происходит?
Скорее всего у вас «сбоит» где-то в рамках этого чеклиста. С того, где сбоит, и начинайте.
Если вы руководитель и чувствуете в себе желание прокачать soft skills, у Stratoplan Management School есть бесплатный курс по развитию управленческих навыков.
Уметь правильно и эффективно рассказать о своих достижениях — 50% будущего успеха. Но как продавать свои подвиги, если они не очевидны для руководства? Например, вы закрыли кучу технических долгов, которые стопорили команду.
Тех. долг — это не подвиг. Мы просто закрываем свои же хвосты, с которыми мы согласились, выбрав ту или иную стратегию разработки.
Подвиг — сверх-результат, который был получен сверх усилиями. Когда было «никак», а потом случилось чудо и кто-то из невозможного сделал возможное. И вот тут продажи подвига начинаются до начала его реализации.
Говорите, что «так как вы хотите, по срокам/качеству/функционалу не может быть и перечисляете причины почему. После этого рассказываете о своем героическом методе, который может сработать. И если тот, кому вы потом будет продавать подвиг в этом месте соглашается, то вы делаете сверх-усилие. После приходите к нему с результатом и фиксируете, что он случился только потому, что это и был подвиг.
Этот вопрос не решается точечно. С руководителем нужно регулярно общаться один на один, обсуждая:
- Что он думает про вашу работу
- Чего ждет от вас в ближайшее время
- Как у вас двигается прогресс по важным задачам
- Как вы себя чувствуете в компании и конкретно в проекте
- Насколько раньше тех. долги стопорили команду, и как же здорово, что вы с ними расправились, и всем в команде теперь легче работается (и в чем конкретно это выражается)
Также стоит у себя спросить, когда вы в последний раз общались с директором. Не на бегу, а спокойно и по приоритетным вопросам. Я бы начинал с налаживания этой коммуникации.
Конфликты неизбежны в любой команде, и успешный руководитель должен уметь их решать эффективно и конструктивно. Но что делать, когда в команде возникла напряженность между двумя ключевыми сотрудниками и в итоге она начала сказываться на производительности и атмосфере в офисе? Как подойти к разрешению конфликта, чтобы не обострить ситуацию и сохранить продуктивность команды?
Всем тяжело управлять нестандартными ситуациями, это норма. Напряженность — не конфликт. Если никто из «повисших» не перешел к активным действиям, у вас просто ситуация, которая может стать конфликтом. А значит, ее еще можно озвучивать.
Вытаскиваем обоих в переговорку, и говорим: «Тут у вас, джентльмены, что-то висит и скоро начнет раздражать уже не только вас, но и меня, а потом всех остальных. Командный дух так пахнуть не должен — сами разберетесь или нужна моя помощь?»
Возможно, чтобы разрешить ситуацию, без обострений будет не обойтись. Если вы видите, что ситуация влияет на производительность, как руководитель, вы не можете не вмешаться.
Можно пообщаться с каждым человеком по отдельности. Или собрать их обоих и рассказать, как вы видите происходящее и чего хотели бы как руководитель: «Народ, смотрите, раньше, насколько я помню, мы делали проекты, и конструктивно общались. На этой неделе за три дня от каждого из вас в сторону другого прозвучало минимум 3 агрессивные фразы. Что происходит?»
Скорее всего сотрудники начнут раскрывать свои контексты, которых вы можете не видеть. Как только вы их выслушаете и станет понятно с причинами, проясните, чего бы вы хотели как руководитель.
Если люди после вашего разговора не заходят дальше работать конструктивно, то вариантов два. Вы либо договариваетесь работать вместе или договариваетесь, кто и когда покинет проект. Потому что вас как руководителя такая ситуация в команде не может устраивать — если это влияет на работу.
Делегирование — непростой навык, особенно когда внутри крепко сидит ощущение, что никто не выполнит работу лучше вас. В итоге вас, как руководителя, это приводит к переработкам, а команду — к стагнации. Как научиться эффективно делегировать задачи?
Если на вашей менеджерской могилке напишут «Зато он все делал сам» — кому легче будет? Патологически не можете — отойдите в сторонку, не мешайте тем, кто может.
Как начать делегировать и научиться? Начните и научитесь. Как начать ходить и перестать падать? Начать ходить и научитесь. Как начать принимать решения и не боятся ошибаться? Начать принимать решения и со временем начнете ошибаться реже.
Будут ли сотрудники, которым вы отдадите важную задачу, ошибаться? Будут. Ошибутся, поправите, научатся. Мир не крутится вокруг ваших красивых решений — миру нужны обычные, средние, работающие решения, которые можно сделать средним инженером и им же потом поддерживать. А полировать до блеска можно свой любимый проект дома.
А зачем вам делегировать? Делегирование — не моментальный процесс, это требует времени и терпения. Должна быть причина, ваша личная причина, почему вы хотите это сделать.
Попробуйте нарисовать свое светлое будущее, где вы научились делегировать задачи. Возможно, у вас будет больше времени на отдохнуть или на обучение.
Умение сделать так, чтобы все работали плюс-минус с одинаковой силой и энтузиазмом — еще одна задача на уровне фантастики. Особенно, когда вы только-только завершили большой и сложный проект, а мотивация сотрудников упала и они все чаще жалуются на усталость. Что делать, чтобы вернуть их прежний энтузиазм и тягу к работе?
Не будут люди работать с той отдачей, которую вы называете полной. Ваш уровень отдачи и отношения к делу не является нормой — это как требовать, чтобы у всей команды была ваша группа крови и ваш уровень гемоглобина.
После выполнения большого и сложного проекта все устали. Усталость лечится чем? Отдыхом и восстановлением. Вам прямым текстом жалуются на усталость, а вы лечите мотивацией. В глазах людей это выглядит как неадекватным ответ на понятный запрос: «Я хочу пить, я не могу идти в гору — так побежали быстрее, раньше же ты вон как охотно бегал».
Это нормально, когда люди делают большой проект и в конце устают.
Когда вы заканчиваете большой проект, важно не врубаться сразу в следующий, а подвести итоги этого. Про что этот проект был для вас? Что было хорошего? Чему вы научились? Что поняли про себя? Хорошо бы отметить завершение, сказать друг другу спасибо и оценить вклад каждого человека.
Дайте людям выдохнуть и сами выдохните.
Обсудите с ребятами их личные перспективы. В футболе после завершения сезона из команды кто-то уходит, кто-то приходит. Как у вас? Может быть, кто-то пойдет дальше, в другие команды, а кто-то останется на следующий сезон.
Эффективно управлять временем — та еще задача. Особенно когда тасков с их выполнением не становится меньше и теряется чувство баланса. Как правильно расставлять приоритеты, чтобы успевать все важное и срочное?
Баланс придумали маркетологи, когда не знали, как продавать тренинги по поиску баланса. Сбалансированных систем в природе практически не существует. Вы как организм даже не очень симметричны. Отцепитесь от себя. Вы отлично вывозите. Настолько отлично, насколько сейчас можете, исходя из своих знаний, подготовки, навыков и так далее.
Когда вы берете новый проект, его приоритет нужно определять на входе, а не когда мы к своим шести жонглируемым шарикам, добавили седьмой, а он оказался горячий. И зачем вы тогда его взяли? Недостаток навыка менеджмента должен решаться на уровне возникновения проблем, а не на уровне вечно уставшего и загнанного жонглера.
Если есть ощущение дисбаланса, под этим ощущением, скорее всего, есть фактура. Попробуйте сесть и расписать, на что у вас последний месяц уходило время.
Вариантов будет два: либо вы перерабатываете, либо у вас слишком много фокусов внимания.
Набросайте себе «светлое будущее»: как вы хотите, чтобы было через месяц и через три месяца. Ваш главный фокус должен будет прийти к тому «светлому будущему», которое вы себе и нафантазировали.
Изменения неизбежны насколько бы стабильными не казались окружающие вас условия. А стабильность сейчас — роскошь. Страх перед изменениями в компании и то, что их не примет ваша команда — это нормально. Но как подготовить сотрудников к переменам и сделать их адаптацию наиболее гладкой?
Вы боитесь? Вы не бойтесь. Так оно и будет. Не примет, будет сопротивляться, изменения скажутся на производительности. И чего? Прожить профессиональную жизнь без столкновения с нормальной реакцией окружения на изменения еще не удалось никому.
Людям мы можем помочь только по мере своих полномочий: узнавать, что будет, почему будет, кому надо, как вас коснуться эти изменения, станет ли больше переработок за теже деньги и так далее. Добыли часть информации — вернулись в команду и все рассказали.
Логика простая — людей пугает неизвестность, а не изменения. Причем неизвестность в головах тех, кто колбасится. Значит ваш фокус — бороться с неизвестностью. Как? Добывать для своей команды самый ценный ресурс — информацию.
Поговорите откровенно с сотрудниками. Например так: «В компании планируются крупные изменения». Опишите, что планируется — расскажите о своем плане действий и спросите, что о нем думают люди. И в целом, почаще общайтесь с сотрудниками.
В моменты любых изменений возрастает чувство неопределенности, тревога, у людей начинают появляться вопросы, ожидания, опасения. Важно вовремя на это реагировать.
Принимать тяжелые и непопулярные решения всегда сложно. Особенно когда речь идет о сокращении штата сотрудников. Как правильно принимать такие решения и минимизировать негативные последствия для оставшейся части команды?
Сила — в правде. Расскажите людям, что произошло и почему были приняты подобные решения. Важно, чтобы решения исходили из задачи сохранить тех, кто остается.
Тем, кто уходит важно сказать спасибо и помочь в дальнейшей судьбе: рекомендациями, помощью с резюме и так далее.
Сложные решения бывают у всех. Иногда выбираем не между хорошим и плохим, а между плохим и еще хуже. Так бывает. Через это проходят все руководители. Принимать сложные решения всем тяжело, правда.
Знаете, какой навык в 12 раз увеличивает вероятность того, что вы станете СЕО, чтобы потом еще чаще заниматься подобной работой? Это принятие решений.
Хорошая новость — это не талант, это навык. Он вырабатывается и нарабатывается. Первое увольнение у менеджера, как первый прыжок с парашютом — бодрит. Потом привыкаешь.
Решайте кейсы. Это, может быть, и не самый лучший способ научиться осознанно принимать решения, но пока единственный, который применяется при обучении руководителей, которым надо принимать сложные решения с отложенными последствиями.
Ну и отцепитесь от себя. Вы справились? Компания существует? Планеты с орбит не сошли? Значит вы справились.
Если вы руководитель и чувствуете в себе желание прокачать soft skills, у Stratoplan Management School есть бесплатный курс по развитию управленческих навыков.
Рэлацыраваліся? Цяпер вы можаце каментаваць без верыфікацыі акаўнта.
У настоящего управленца в наличии должно быть три инструмента: кнут, пряник и вазелин. Причем вазелин - себе!
Да и это лишнее. Посто говоришь "вернуть всех офис!" - и готово. Надои растут, эффективность пробивает потолки.