17 апреля минский офис датской аутсорсинговой компании Ciklum пригласил послушать Сергея Бережного — опытного украинского автора открытых и корпоративных тренингов по построению работающего аутсорсинга. Бережной, работающий сейчас в белорусской столице с компанией Wargaming (о чем многозначительно сообщала надпись на его майке), пообещал рассказать о том, как аутсорсеру соблазнить заказчика. Монолога, однако, не получилось: собравшиеся много спорили с докладчиком, потешались над индийскими программистами, выясняя, чем они отличаются от российских гиков, и пытались постигнуть путь среднестатистической ИТ-компании на примере муравьиной дорожки. В итоге Бережному все-таки удалось объяснить, как завоевать сердце клиента.
Несмотря на простуду (перед началом тренинга Бережной, поежившись, попросил прикрыть окна — по комнате гуляли сквозняки), докладчик был бодр и весел. «Кто работает в аутсорсинге?» — начал он. И сразу прокомментировал взмывший лес рук: «Понимаю, это был провокационный вопрос. Теперь зайдите на сайты ваших компаний и скажите, что там написано по поводу того, почему я как клиент должен выбрать вас? Дайте догадаюсь: we provide high quality solutions, technology expertise, good staff и еще какая-нибудь фигня». Однообразные описания делают для клиента мучительным процесс выбора аутсорсинговой компании. «Можно заслать реквесты первым двум страницам и далее работать с конкретными компаниями», — предложил кто-то. «И что вы получите в ответ? — спросил Бережной. — Похожий boolshit на самом деле, только в десяти слайдах».
Какие цели преследует заказчик во время поиска идеальной аутсорсинговой команды? «Порезать косты», — предположила женщина в аудитории. «Все клиенты, с которыми я общался, уже через месяц понимали, что с аутсорсингом "порезать косты" не очень получается, — парировал докладчик. — Хотя эту цель они могут преследовать. Кроме того, это могут быть новый маркет и сокращение разработки. Много раз от глобальных компаний я слышал:
«У нас разработка будет круглые сутки длиться» — в нескольких аутсорсинг-центрах. Они верят, что вечером, когда я закончил, америкосы подхватывают мой код. А нам индусы передают».
Автор предложил подумать, с какими проблемами сталкивается организация, которая решила связаться с аутсорсингом? «Во-первых, люди, — сообщил Бережной — Они non-supportive. Также существует страх за сохранность переданной чужим людям информации — недоверие. Отсутствие прямого контакта».
Но самым интересным из своего опыта докладчик назвал то, что «когда приходишь в компанию, которая хочет взять команду аутсорсеров, спрашиваешь — а кто этими людьми будет рулить? Слышишь вопрос на вопрос: "А что, ими надо рулить?" Да, надо. Кто-то должен присматривать за этими людьми. В итоге получается, что заказчик управляет командой аутсорсеров по остаточному принципу». Но это еще не все: «Самое жестокое, что происходит в компании-заказчике при работе с аутсорсерами — это процесс. Обычно в компании проблемы решаются на общем собрании за 10 минут. А здесь появляется еще 5 человек, с которыми нельзя собраться и что-то обсудить. Ты им говоришь — ребята, теперь у вас должен быть процесс. И вспоминается стандартная схема внедрения любого процесса. Сначала продуктивность немного растет, но затем резко падает, все становится плохо, появляются вопросы: почему нет энвайромента, почему не собирается проект, который вы нам дали?»
На этом проблемы компании, решившейся ввязаться в аутсорсинг, не заканчиваются: палки в колеса вставляет внутренняя структура: «Представьте среднюю компанию в 200 человек со своим ИТ-отделом. Она находит аутсорсинговую фирму, оттуда приходят, говорят — мы готовы, давайте начинать работать через два дня. А ей отвечают — нет, мы не начнем ни через 2 дня, ни через две недели. У нас нет процедуры. Я не видел ни одной средней компании, где появилась бы инфраструктура (где все хранить, разворачивать, чем окружать) для работы с аутсорсом менее чем за месяц».
Итак, для того чтобы полноценно работать с аутсорсинговой фирмой, заказчик должен решить ряд бесчисленных проблем: внутренние процессы — неадаптированная культура, сопротивление некоторых людей и внешние — неумение в принципе работать с удаленными командами.
Для человека, который приходит с вопросом, какую аутсорсинговую компанию в Беларуси выбрать, Бережной предложил три варианта ответа: «Первый — та компания, где я работаю сейчас. Второй — там, где я работал раньше. Наконец, моя личная компания. Если ты не знаешь, к кому пойти, все заканчивается на круге прямых знакомств. Что я как консультант по аутсорсингу делаю, когда меня спрашивают совет, кого выбрать? Во-первых, приходится мониторить ситуацию в целом, чтобы понимать, что где происходит. У меня есть знакомые рекрутеры во многих компаниях. Кстати, рекрутеры — самые лучшие люди, чтобы узнать все о вашей фирме. Также помогает Google». После сбора общей информации Бережной действует по простому алгоритму:
«Первое — это размер. Количество людей в компании заказчика и компании аутсорсера должно быть соизмеримым — от 0,1х до 10х, где х — размер вашей компании. Также нужно помнить про жизненный цикл: бессмысленно компании, которая находится в организационной старости, нанимать фирму, которая находится в организационной юности. Также нельзя забывать, что компании заимствуют друг у друга культуру. Например, некоторые аутсорсеры, начинающие работать с банками, через год заимствуют банковскую систему: 10 левелов менеджмента на 60 человек, репортинг и прочая фигня».
Гость из Wargaming также упомянул про систему Шнайдера «4 С», основанную на четырех типах компаний: control, где залогом успеха считают тотальный контроль, collaboration, где во главу угла ставится взаимодействие друг с другом, cultivation с девизом «Мы будем успешны, потому что будем набирать правильных людей» и craftsmanship — банда индивидуалистов, полагающая, что выиграет, потому что является лучшей в чем-то. При этом две пары типов компаний категорически несовместимы: control и cultivation, collaboration и craftsmanship. Определить тип компании, по мнению рассказчика, очень легко: «Открываете Facebook и находите профили 10 человек из какой-то фирмы. Если вы, например, видите, что у каждого имеются ссылки на профиль GitHub или что-то подобное — это тип craftsmanship».
Результаты же сотрудничества несовместимых типов могут быть очень плачевными: «Я знаю один пример того, как скандинавская компания купила центр разработки софта в России. Для скандинавских стран collaboration — это все, ведь там очень развита групповая культура. А приобрели они российскую банду гиков, которые посовещались минуту и со словами «Ну, поехали» разошлись на год. Им для качественных продуктов не нужен "колаборейшн"».
Наконец, при выборе аутсорсинговой компании во внимание, по мнению Бережного, принимаются референсы:
«Вы знаете, почему муравьиные дорожки неровные? Муравьи рассылают разведчиков в поисках еды. Когда какой-то ее находит, он бежит назад в муравейник, но дорога у него не всегда получается ровной: ветер подул, кто-то наступил — надо оббежать, какую-нибудь штуку нашел — решил посмотреть. А за собой он в это время оставляет пахучие метки — стигматы. Банда потом ровно по этим меткам бежит к еде — ни у кого не возникает идея оптимизировать маршрут. Люди — точно такие же. Первый вопрос, задаваемый компании, которая предлагает себя, — кому уже делал работу, кому ты уже добыл еду».
Сергей Бережной также поделился опытом отбора аутсорсинговой компании, который лично недавно проводил: «Я выбрал 15 компаний, к которым обратился с письмом о том, что у них есть удивительная возможность поработать с нами. Из них не ответили две. Далее идут варианты: во-первых, предлагают созвониться. Знаете, чем мне не нравятся коллы? Звонят обычно sales-менеджеры, которые уверенно что-то втирают и ждут моей реакции, или главы каких-нибудь департаментов, которые увидели мое предложение за 10 минут до звонка. Вторые пишут емейл в ответ. Обратное письмо может быть двух категорий: стандартная презентация о компании, в каком-нибудь извращенном формате с движущимися анимашками на 10 метров, которую никто никогда не будет смотреть, или куча вопросов — от 10 до 25. Если джек-пот совпадает и эти вопросы действительно хороши — у них много шансов. Но джек-пот совпадает редко».
Как же грамотно ответить на предложение заказчика? Бережной признался: «Правильного подхода нет ни одного. Но в моем примере нашлись люди, которых мы выбрали из-за одного единственного поступка. Они написали, что получили наше предложение, потом осведомились, есть ли у нас какие-то дополнительные материалы. Если есть, говорят, то присылайте, и если пришлете в течение двух дней, то на третий мы приедем к вам и расскажем, как делать этот проект. Их взяли, невзирая на цену — всем было плевать. Они действительно приехали через три дня и рассказали, как сделают проект. Люди, которые хоть что-то делают необычно — рулят».
Для заказчика также важен план — в любом виде: «Всякий план, который вы дадите в начале, будет неправильным, но одно его наличие играет важную роль. Важна предсказуемость работы». «Да! Можно даже по чуть-чуть двигаться: сделал небольшой план, продвинулся чуть-чуть, а пока осваиваешь этот маленький кусок работы — создаешь следующий план», — воскликнула женщина в зале. «Так это же Agile, все уже придумали за вас», — ответил кто-то. «Давайте не будем об этом, — взмолился Бережной. — Под словом Agile сейчас понимают практически всё. Мне кажется, что скоро на порносайтах тег такой появится — Agile». Также клиенту важен прямой контакт: «Все упирается в дилемму ответственности. Клиенту важно поговорить с теми, кто непосредственно будет делать проект. Все аутсорсинговые команды пытаются их изолировать, ведь девелоперы скажут правду! А что мне скажет один из менеджеров, которые стоят между мной и разрабочиком, я знаю: вот здесь у нас будет база данных, здесь — серверный эпликейшн, здесь — тонкий клиент. Люди верят в эту фигню — что системы так работают. Уберите их из общения, пусть просто сидят и кивают лучше».
Наконец, рассказчик отметил важность commitment:
«Все заказчики хотят переложить ответственность — хоть малую ее часть. Они любят, когда аутсорсер берет на себя какие-то риски. Однако в ответ обычно получают что-то вроде "мы будем стараться". Я недоумеваю: а что, так стараться не будут? Что вы готовы делать, кроме хорошей работы, чем рискуете, кроме потери клиентов?»
...Встречу неожиданно и органично окончил возглас девушки из коридора: «Пиццу привезли!» Слегка разомлевшие от закрытых окон участники рассмеялись и отправились гурьбой в кухню Ciklum — знакомиться, обсуждать услышанное и получать ответы на персональные вопросы.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.