«После изобретения смартфона человечество ничего нового не придумало»: экс-глава СберТеха перешел в беларускую Альфу

Андрей, в Беларуси и Альфе в частности вы недавно, но наверняка уже имеете представление о клиентах вашего банка. Кто они?

Как раз до интервью размышлял над этим вопросом. Отвечу на него с технологической точки зрения. Первое: наши клиенты мобильны по жизни, не сидят ровно на одном месте, на связи 7/24 и требуют того же от организаций, с которыми работают. Как правило, они пользуются онлайн-сервисами, чтобы «не портить время», как говорила моя тетушка. Эти люди ценят партнера за предсказуемость и надежность. При этом им хочется красивого интерфейса, простого клиентского пути. Для таких людей мы и работаем. 

За что они ценят сервисы банка?

Хороший вопрос. А нас любят вообще? (смеется). Подозреваю, что за инновационность, динамику и красоту. Тот же InSync производит впечатление достойного продукта. В скором времени приложение ждет редизайн. Он запланирован на весну 2022 года. Если обратиться к цифрам, количество активных клиентов Альфы за год выросло до 475 тысяч. Среди них пользователями InSync являются 73%. Каждый день в наш мобильный банк заходят 50% клиентов — это около 700 тысяч входов в сутки. За месяц клиент пользуется InSync в среднем 30 раз.

Что вы подразумеваете под «инновационностью»?

Для себя я это вижу не столько про технологии, сколько про подход. Потому что все уже придумано до нас. Например, я считаю, что после изобретения смартфона человечество ничего нового не придумало. Поэтому инновационные люди или организации поступают не как все. Это и есть самое главное. Если говорить об Альфа-Банке, то он предлагает то, чего нет у конкурентов. 

Если банк инновационный, то почему осенью «ложился» InSync?

InSync работал как часы. Проблема оказалась в платежной инфраструктуре. 

Система не потянула единовременный вход в приложение 200 000 уникальных пользователей, которые пытались зайти по несколько раз. У них не проходили платежи, не отображалась история, просто не пускала система. За несколько дней мы все починили.

Что же было не так в платежной инфраструктуре?

Одна из ключевых таблиц не вошла в оперативную память, пошел свопинг, и это спровоцировало сбой. Врать не буду, это был косяк ИТ в чистом виде. Пользовались устаревшими решениями, плохо настроили систему и не подготовили архитектуру к таким случаям. Было слишком много интеграций и legacy проблем. За день мы почистили таблицу, подложили, проследили, чтобы все работало. На серверах приложений «распилили» потоки: один запустили только для транзакций, через другой запустили шаблоны. Еще за сутки поиграли с настройками и привели их в порядок. Затем модернизировали платежный сервер: масштабировали производительность, доработали процедуры запросов информации о клиентских счетах. Весело было. 

Я уже сталкивался с похожей проблемой, когда работал в Сбере. Там тоже однажды резко выросла таблица. Причем не работало не мобильное приложение, а вся система. Московские отделения банка стояли двое с половиной суток, как раз были дни выдачи пенсий. Президент России звонил президенту Сбербанка, а тот по цепочке мне. Я заработал выговор и  нейродермит на нервной почве. Руки потрескались до крови.

Сейчас мы продолжаем прокачивать систему углубленного мониторинга удаленных каналов частных клиентов и систему реакции на инциденты. Мы должны видеть, как через инфраструктуру проходит клиентская сессия. Если где-то случаются задержки, мы должны знать, как реагировать. Раз в неделю проводим совещания на тему стабильности InSync. После всех мер среднее время входа в приложение — около 1 секунды. 

Вы разработали для Альфы новую ИТ-стратегию. В чем ее суть?

Мы разработали технологическую стратегию Альфа-Банка. Не путайте с айтишной. В ней есть несколько позиций. Базовая — надежность. Мы планируем перевести mission critical системы в режим 7/24 за 3 года. Уже начали запускать карточный процессинг, который не будет останавливаться ни на обновление от платежных систем, ни на замену СУБД и так далее. Насколько мне известно, на беларуском рынке подобных решений нет. Надо добиться надежности 99,99%. То есть годовой простой системы составит не более 52 минут из-за инцидентов.  Мы ставим себе цель ликвидировать технологические простои с мая 2022-го. Планирую серьезно усилить службу сопровождения как качественно, так и количественно. Жду в команду специалистов по современным базам данных и виртуализации. 

Есть ли движение в сторону облачных технологий?

Да, мы плавно переходим на микросервисную архитектуру на cloud-native платформе с принципом API First. Через портал банка мы должны выставлять все наши внутренние API наружу. В этой же парадигме уже делается новый InSync, который выйдет в следующем году. Такой подход позволит командам работать независимо друг от друга и параллельно выводить в production свежие сервисы. Хочу добавить, что в рамках стратегии к 2024 году планируем выходить на обновление раз в неделю. Для этого расширяем группу внутренней разработки. Хотим в ней видеть Solution архитекторов, лидов по Java, мобильной разработке, Web, QA, Data Scientists. Вокруг них будем формировать компетенции и развивать уже сложившиеся по .NET и RPG. Хотя, честно признаюсь, найм будет нелегкой задачей, ведь ИТ-рынок в Беларуси тяжелый: специалисты дорогие по сравнению с региональной Россией, часто их не хватает. Уже собрали команду, которая создает в облаке производственную среду для обеспечения CI/CD. 

Такие планы потребуют ощутимых вложений. Готов ли Альфа-Банк?

Все верно. В 2022-м инвестиции в развитие ИТ вырастут на 100% по сравнению с 2021 годом. Также мы работаем над тем, чтобы повысить планку компетенций и уровень внутренней культуры Альфа-Банка. Для этого запустили  программы data-driven, knowledge-sharing, digital upgrade. Мы верим, что в цифровой компании все сотрудники должны обладать глубокими ИТ-компетенциями за счет развития инженерной культуры, создания высокотехнологичной производственной системы и распространения навыков и знаний о передовых технологиях и инструментах. По итогу все пункты технологической стратегии должны привести к увеличению потока клиентов, росту их удовлетворенности и LTV, а также к радости наших сотрудников и акционеров.

Расскажите о себе то, что не прочитать в Википедии.

У меня шестеро детей: старшему сыну за 40, младшей дочке — годик. Живу на две страны. Я никогда не работал вне Москвы, но не раз об этом задумывался. Предложение из Минска позволило реализовать идею. До 16 лет профессионально занимался боксом, но после пары серьезных нокаутов завязал. Сейчас чередую через день плавание и железки, жму лежа 110 кг. На работу и с работы хожу только пешком, разговариваю по телефону с семьей. Опять же — кардионагрузка.

А какой вы руководитель? И каких людей ждете в команде?

Я разный. Никогда не кричу, не ругаюсь. Очень люблю людей самостоятельных. Я излагаю замысел, мы обсуждаем стратегию, после чего человек сам ставит себе задачи и осуществляет задуманное. Не люблю, когда меня втягивают в микроменеджмент. Не хочу принимать решения за сотрудников. Для меня важно, чтобы люди разделяли со мной общие цели. В моей карьере было три важных истории, три программы (речь идет про банковские ИТ-программы для Сбера: «Надежность», «Централизация 2.0», «18+», — прим. ред.). Каждый раз мне надо было объединить команду вокруг сложной задачи, которую никто в мире до нас не делал. Это было непросто. Некоторые отваливались в процессе. При «Централизации» у меня не было ни одного выходного, ни дня отпуска. Четыре года прошли как на войне. Только в ядре проекта была тысяча человек. Но, когда цель высокая, люди готовы проехать любую дорогу на любом транспорте. Это самое главное. Считаю, что хороший сотрудник должен быть умнее своего руководителя. Для меня важно, чтобы человек не скрывал проблемы, а признавал их и конструктивно решал. Ценю командных игроков.