Project manager в ИТ: Тру Профессионал?

Откуда берутся менеджеры?

Сколько существует наш крепкий ИТ-рынок, столько на слуху проблема с квалификацией проектных менеджеров. Основная причина такого положения вещей, как мне кажется, кроется в издержках бурного роста, а именно в том, что большинство менеджеров или выросли из технарей, или это выпускники языковой кафедры с хорошим английским (немецким, итальянским). Но ни технические знания, ни иностранные языки сами по себе не делают их обладателя менеджером. Но что, по-моему, важно и о чем не принято задумываться, специальная подготовка по управлению проектами и командами в форме имеющегося на рынке предложения обеспечивает самый базовый уровень знаний и не позволяет назвать менеджера профессионалом.

Пофантазируем в вольно-несогласованном стиле на тему того, с чем приходится сталкиваться менеджеру и чаще всего готов ли он к этим встречам.

Я разделила типичные проблемы на две группы. Назову их условно внутренними и внешними.

Внутренние проблемы, или «Косяки» в компании

Было время, когда стать проектным менеджером хотели почти все. Сейчас такое желание выражено не столь явно, поскольку разработчики порой получают существенно больше. Однако многие аналитики и тестировщики по-прежнему мечтают быть менеджерами.

Но попадая на позицию менеджера, способные люди сталкиваются с новыми для них задачами. Например, надо строить отношения с руководством компании. Как это выглядит на практике? Допустим, менеджеру приходит проект, который по каким-то «политическим причинам» был продан заказчику, но абсолютно нереализуем в те сроки и с тем бюджетом, которые доведены до менеджера. Скажет ли менеджер об этом вслух? Скорее всего, нет. Даже если кто-то проникся кодексом ПМ по версии PMI, который явно предписывает не браться за то, что заведомо не сможешь выполнить, основная масса просто скажет «да». Лишь единицы обработают ситуацию так, чтобы не погубить ни собственную профессиональную репутацию, ни репутацию компании.

Немало проблем по ходу дела возникает и внутри команды. Да, есть таланты, которые чувствуют коллектив и умеют управлять людьми. Но зачастую управление сводится к простому руководству. Или к душевным разговорам в курилке о насилующем всех капиталистическом монстре. Из стимулирования — решение зарплатных вопросов и иногда team building. Всё.

Работа с ожиданиями сотрудников, шлифовка и доведение корпоративной культуры, продвижение необходимости и помощь в организации профессионального развития, привязка оплаты к достижениям… Сложно? Не ваша обязанность? Так и больше восьми часов в день работать команда не обязана, и в душ ходить или нет — их дело или.?

Многие менеджеры освоили премудрость сбора требований, получения оценок, деления проекта на задачи, планирования сроков. Знают, как контролировать прогресс. Умение же на деле управлять рисками отсутствует у большинства менеджеров, в том числе и опытных. Это трудоемко и требует умения быть политиком, причем способным реализовать свою политическую волю. Классические курсы по управлению рисками не выходят за пределы формальных методик в расчете на то, что важность управления рисками понимают все участники процесса. А это почти всегда не так.

Еще в Минске есть компании, которые осознанно не делают различий между проектным и продуктовым менеджером (project vs product manager). Мне это кажется неверным, поскольку зоны внимания у них совершенно разные, равно как и требуемые компетенции, и ожидаемые персональные особенности руководителя. Конечно, оба должны уметь понять потребности или бизнес того, для кого проект или продукт делаются. Но если в project-менеджменте в первую очередь необходимы так называемые softskills и лидерство, умноженные на авторитет и дополненные кругозором и техническими компетенциями, то в product-менеджменте — знание маркетинга и способность представить будущее, креативностьи фантазия, дизайн и чувство стиля. Чаще всего один человек не способен выступать и в той и в другой роли, и более эффективным кажется не натягивать сову на глобус, а развивать в человеке то, к чему он более склонен. Ну и позицию ему подбирать соответствующую.

Про неизбежный кризис часто знают заранее. Однако людей, способных не потеряться в этой ситуации — грамотно работать с сотрудниками, грамотно информировать руководство, грамотно информировать клиента, — очень и очень мало. Массы проблем можно было бы избежать, если бы менеджер был специально подготовлен к действиям в кризисных и околокризисных условиях. Такой направленности программ я лично в нашей стране не встречала.

Есть и другая, психологическая, сторона проблемы ответственности. Известен стереотип — если проект удался, то это заслуга команды. Если же проект провален, то это вина менеджера. Менеджеру крайне тяжело переживать эту ситуацию и в том и в другом случае. Тем более что зачастую менеджеры получают существенно меньше, чем хороший разработчик. Менеджер знает, как он вытягивал проект, как он «танцевал с бубном» перед клиентом… Считает себя недооцененным и рано лысеет :).

Это далеко не весь перечень внутренних проблем. Но приведены яркие примеры.

Разговор о внешних проблемах оставляем для второй части (вместе с приглашением к диалогу о насущности или надуманности темы).

Анна Красовская
управляющий партнер в Empower