Экс-VP Wargaming рассуждает, как избежать «внутривидовой агрессии» в компании

Поиск стратегии

В 2015 году один стэнфордский профессор, который консультировал одну большую компанию, сказал, что её проблема в отсутствии стратегии. Действительно, с точки зрения кейсов, изучаемых в Стэнфорде, у большинства суперуспешных компаний есть чётко обозначенные большие цели и стратегия по их достижению. Когда стратегия проста и понятна каждому сотруднику — это мотивирует и позволяет принимать правильные, долгосрочные решения. 

Есть известная легенда про то, как президент США Джон Кеннеди посетил базу NASA. Покидая её, он столкнулся с уборщиком и спросил его: «Что вы здесь делаете?». На что тот ответил: «Я запускаю ракеты в космос». Это отличный пример понятной всем стратегии компании — мы здесь для того, чтобы запускать ракеты в космос. Поэтому, с точки зрения стэнфордского профессора, если у вас в компании не сформулирована короткая и понятная мысль, отвечающая на вопрос «Чем мы тут все занимаемся?», то и стратегии у вас нет.

Хотя, на самом деле, конечно, у любой компании есть стратегия. Просто пока это небольшой стартап, все её примерно одинаково понимают.

Поэтому очень важно вовремя сформулировать и рассказать всем в компании про стратегию. И делать это надо не один раз, а регулярно.

Ключевые вводные по формулировке стратегии даёт тот, кто рискует собственными деньгами, временем, ресурсами. Обычно это совет директоров, состоящий из инвесторов, партнёров и т. д. А уже за реализацию и транслирование стратегии на всю компанию отвечает CEO (у него даже в названии должности написано Executive, т. е. он занимается execution-ом стратегии). При этом, безусловно, влияние СЕО на формирование стратегии тоже велико, так как он лучше всех знает сильные и слабые стороны компании.

Бывают компании, где CEO является одновременно и фаундером, и ключевым инвестором, то есть все точки принятия решений сходятся в одну. В таком случае быть руководителем большой компании крайне непросто, поскольку от тебя требуется одновременно думать и о стратегии, и о её реализации. Это как в шахматы играть на нескольких досках одновременно… или нет — это скорее как покер и много других разных игр с неполной информацией на нескольких столах. 

Хорошая стратегия vs плохая

Для начала хочу порекомендовать отличную книгу Ричарда Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия», там много глубоких и интересных мыслей на этот счёт. Если коротко, то для меня отличие хорошей стратегии от плохой в том, что хорошая стратегия говорит не только «что мы БУДЕМ делать», но также и то, чего «мы точно делать НЕ БУДЕМ». Это очень важная мысль. Вы даже не можете себе представить, сколько ресурсов компании тратят на ненужные эксперименты, ходы и ответвления от основной стратегии. Такое поведение часто приводит к размытию фокуса, отвлекает внимание руководителей от того, что является самым важным для бизнеса. Иногда это даже может привести к смерти компании из-за «теплового расширения» — когда в центре уже не понимают, что там происходит на периферии.

Другой признак: если стратегия строится вокруг лозунгов и призывов, то, скорее всего, это плохая стратегия. Хорошая стратегия обычно опирается на понимание операционного функционирования компании.

Считаю очень полезным при стратегическом планировании брать на вооружение принцип, сформулированный в Древнем Риме: «То, что стоит на пути, становится путём». Благодаря такому мировоззрению вы сможете использовать сложившиеся обстоятельства в свою пользу.

К сожалению, даже когда стратегия есть, не всегда удаётся ей следовать. Причин может быть много. Но главная описывается любимой поговоркой стэнфордского профессора — «Культура ест стратегию на завтрак». Смысл в том, что ты можешь придумать и сформулировать самую лучшую на свете стратегию, но если нет настоящего buy-in со стороны всех, кто влияет на её реализацию, то стратегия так и останется на бумаге. 

Другая причина может быть в том, что стратегия недостаточно конкретная и допускает множество толкований. И тогда вроде бы все стараются её выполнить, но каждый «трогает свой кусочек слона», не представляя картины целиком. В результате получается какая-то ерунда.

Крутость хорошей стратегии в том, что она простая, ёмкая, в чём-то даже очевидная и однозначно подсказывает тебе, какое решение принять в поворотных точках. Поэтому её так сложно сформулировать. Ну и в целом, формулировать простые тезисы — очень нетривиальная задача. 

Ещё одна проблема лежит в разобщённости, точнее в том, что руководители подразделений в большой компании борются друг с другом и не поддерживают друг друга (хотя на собраниях внешне пытаются сохранить лицо). Специально это сделано или само так получилось — не суть. Где-то даже соперничество заложено by design. Например, по принципу «Разделяй и властвуй». В таких компаниях собственник выполняет роль третейского судьи, а все остальные делают свою работу и сталкиваются время от времени лбами. 

Данная модель управления является достаточно устойчивой и подходит для компаний любого размера.

Поэтому в культуре Melsoft один из важных принципов — «заботься о своей работе, делай её хорошо». Эффективная коллективная работа базируется на эффективной личной работе. С 2015 года мы фокусируем каждого сотрудника и подразделение на то, чтобы делать свою работу хорошо, а не пенять на то, что у кого-то она сделана недостаточно хорошо.

Если отвечать на вопрос, что в принципе провоцирует «междоусобные войны», то это внутривидовая агрессия. Соперничество в принципе заложено в нас природой, т. к. конфликты с соплеменниками заставляют человечество расселяться по планете и увеличивать свои шансы на выживание. Про внутривидовую агрессию интересно рассказывает Андрей Курпатов, можете поискать его лекции. Так что и ветераны, и новички — все могут время от времени проявлять соперничество. Но, в целом, это не столько зависит от того, сколько вы проработали в компании, а сколько от уровня амбициозности и стремления достигать результата. Зачастую ветеранам уже не нужно никому ничего доказывать, они столько всего сделали полезного, что их легендарный статус уже непоколебим. А вот новичкам может хотеться как-то выделиться и показать, на что они способны. Если их энергия будет направлена в правильное русло — прекрасно, но если на соперничество — караул.

Куда ведёт внутренняя борьба и отсутствие сотрудничества

Давайте я приведу пример не на уровне бизнеса, а на уровне государства. В странах, где есть сильная коррупция, бюрократия и жесткое государственное регулирование, вводить новшества очень сложно (за исключением, возможно, Китая, но там свои особенности). Большое количество энергии тратится впустую. Поэтому предприниматели и их деньги уходят из страны, где нет правопорядка, в те страны, в которых не тратится впустую их энергия.

То же самое происходит и внутри компаний.

Десятки тысяч компаний по всему миру сталкиваются с такой ситуацией по мере своего роста и развития. Лучше всего такие «ловушки» описал Ицхак Адизес в своей теории жизненных циклов организации.

Опираясь на накопленный опыт, мы для себя в Melsoft сформулировали ряд практик, направленных на то, чтобы избегать разногласий и развивать сотрудничество внутри компании:

1. Мы определили большую и интересную цель, для которой необходимы взаимозависимость и взаимная поддержка. Ежегодно мы распределяем часть чистой прибыли внутри компании. Чем лучше мы работаем и чем выше наши показатели и место в списке издателей, тем выше прибыль, и тем больше получит каждый из нас.
2. Сообщили руководителям Melsoft об их взаимозависимости. Когда каждый старается делать свою работу хорошо, а не ищет причины проблем в работе другого, то нет дезинтеграции компании из-за взаимных упреков.
3. Разработали стратегию компании, направленную на инновации (точнее на то, чтобы некоторые вещи делать не так как делают все остальные на рынке). Об этом еще немного ниже расскажу.
4. Поддерживаем у себя такую оргструктуру и систему управления, которые помогут нам успешно внедрить эти инновации. Из-за плоской структуры компании наши специалисты очень подробно информированы о текущем состоянии продуктов и рынка мобильных игр. Это порой приводит к забавным ситуациям в разговорах с руководителями некоторых других студий и компаний, которые просто не ожидают такого погружения в детали.
5. Мы нередко сознательно сдерживаем свой рост и размер команд, чтобы не потерять «человечности» во взаимоотношениях. Другими словами, мы понимаем, что дизайн большой организации требует учета количества постоянных социальных связей, которые могут поддерживать наши сотрудники (число Данбара). 

Имплементация стратегии на примере Melsoft 

В Melsoft есть направляющий орган в лице двух человек — меня и Александра Шиляева. И есть пять руководителей проектов, два CTO, руководители маркетинга, администрации и HR. Из интересных практик, которыми я могу с вами поделиться, это, например, регулярное «техобслуживание», которое мы проводим в нашей компании. Ключевая мысль простая — каждый из нас ежедневно что-то строит, чем-то управляет и руководит в организации. Мы инвестируем в нее все наше время, энергию и средства. 

Как мы делаем «техобслуживание» нашей компании? Со временем всё вокруг нас нуждается в техобслуживании: системы начинают разваливаться, будь то автомобиль или организация. Чем выше скорость изменений, тем чаще должно проводиться техобслуживание. Поэтому мы считаем неправильным сосредоточиться только на текущей работе над продуктами, параллельно ожидая, пока выстраиваемая нами система где-то сломается, чтобы поставить диагноз и попытаться ее полечить. Вместо этого, мы раз в квартал собираемся все вместе и проводим проверку каждого продукта и каждого подразделения Melsoft. Рассказываем о проделанной и планируемой работе, делаем управленческий аудит наших целей и процессов, с помощью которых мы их достигаем.

Мы уверены, что если хорошо и вовремя проводить техобслуживание, то компания будет здоровой. А если она будет здоровой, значит, и устойчиво успешной.

Кстати, вспомнил смешную историю. В 2016 году, когда захотелось более четко сформулировать стратегию Melsoft, у нас родилась такая картинка (до сих пор считаю ее актуальной).

А если серьезно, то стратегия Melsoft, как и у многих игровых компаний — это разрабатывать и издавать собственные мобильные игры… но есть нюансы. 

Некоторые я тезисно изложу, но, если кому-то будет интересно, подпишитесь на нашу группу в Facebook, мы там регулярно делимся тем, что нас волнует.

Кризис и мобильный геймдев

За время эпидемии аудитория и нагрузка выросли значительно, деньги подросли, но в меньшей степени. В целом, начало 2020 года для Melsoft складывается удачно, и компания уверенно растет. Как только ситуация с вирусом начала раскручиваться, мы в феврале 2020 провели «учения» по работе на удаленке, выявили ряд слабых мест в инфраструктуре, быстро их пофиксили и уже в марте вся компания работала из дома.

Сейчас переосмысляем процессы работы на удаленке. Похоже этот формат пришел к нам надолго и поэтому мы его делаем одним из равноценных вариантов работы для сотрудников. Также уже задумываемся о том, как мы будем возвращаться к работе в офисе, какие меры защиты предпринять, как изменить рассадку и дизайн офиса. 

Этот кризис отличается от финансовых кризисов прошлых годов. 

• Во-первых, в этот раз гораздо больше людей прибегло к самоизоляции и соответственно познакомились с цифровыми развлечениями. 
• Во-вторых, потребление игрового контента довольно устойчиво к экономическим спадам. Во время рецессии люди хотят отвлечься от проблем, при этом оставляют только самые доступные и дешевые развлечения. 

Мобильные игры — один из самых дешевых видов развлечений. 

Поэтому, думаю, что мы имеем дело не с краткосрочной ситуацией, а с долговременными последствиями для мобильного игрового рынка. Ведь в free-to-play работает простое правило: чем больше игроков, тем больше платящих.